Blog créé grâce à Iblogyou. Créer un blog gratuitement en moins de 5 minutes.

Pierre MICHEL M.H

Recherches en management hospitalier

CONTRIBUTION À LA MESURE DE LA CONFIANCE ET DE Posté le Vendredi 12 Mars 2010 à 20h38

 

 

 

 

 

CONTRIBUTION À LA MESURE DE LA CONFIANCE ET DE  

LA RECONNAISSANCE COMME FACTEURS DE SUCCÈS 

ORGANISATIONNEL : UNE APPLICATION AU SECTEUR 

HOSPITALIER 

 

 

Jean-Yves Saulquin1, Anne-Marie Fray2 

 

 

La problématique de la mesure de l’efficacité en GRH s’inscrit plus largement 

dans celle de la performance organisationnelle. Il est difficile, pour le chercheur en 

gestion, de séparer des dimensions dont la prise en compte systémique est garante 

de leur compréhension. À cela s’ajoute la question du choix d’indicateurs 

pertinents : faut-il adopter une approche classique qui consiste à normer des 

indicateurs pour toutes organisations semblables (taille, secteur) ?...  

 

À notre avis, la GRH ne peut se satisfaire de cette approche. La construction 

d’indicateurs est le résultat d’un croisement entre des champs multiples, propres à 

l’organisation concernée, en cohérence avec son environnement. Un indicateur de 

mesure ne nous paraît viable que lorsqu’il peut être considéré comme une variable 

clé de la gestion des ressources humaines, participant ainsi à la performance 

organisationnelle.  

 

Des travaux précédents nous ont montré que la performance organisationnelle est 

largement dépendante des aptitudes et des motivations des salariés, aussi faut-il 

développer des pratiques susceptibles de favoriser ces qualités. Leur motivation 

tient beaucoup à la relation de confiance et au sentiment de reconnaissance au 

travail, mais ces facteurs sont souvent difficiles à appréhender.  

 

C’est dans cette perspective que nous avons inscrit nos recherches : en nous 

posant la question du lien entre la confiance et la reconnaissance et les pratiques 

de GRH, en cherchant le degré de confiance établi dans les liens professionnels, 

ainsi que les motifs de non-confiance et de non-reconnaissance.  

 

                                                 

 Professeur, GROUPE ESCEM, Tours, France.  Courriel: jysaulquin@escem.fr 

 Professeur, GROUPE ESCEM.  Courriel : amfray@escem.fr 

Notre objectif est tout d’abord d’essayer de mieux comprendre les pratiques qui 

forgent ce sentiment et cette perception, puis de contribuer à enrichir un 

questionnement sur la mesure de l’efficacité de la GRH, qui ne peut 

s’appréhender qu’à travers ses indicateurs. Nous nous inscrivons dans une 

démarche exploratoire visant moins à mesurer des éléments qu’à générer des 

pistes qui nous permettront de cerner les items de mesure les plus présents dans 

les organisations. En nous appuyant sur des recherches antérieures qui analysent 

les pratiques sociales efficaces (en ce sens qu’elles améliorent l’implication et la 

participation des salariés), nous avons voulu poursuivre la réflexion en 

l’appliquant à un secteur d’activité fortement marqué par les relations d’équipe, à 

savoir le secteur hospitalier.  

 

Dans une première partie, nous rappellerons les fondements théoriques relatifs 

aux notions de confiance et de reconnaissance. Nous présenterons ensuite, dans 

une deuxième partie, la méthodologie et les principaux résultats de notre étude 

sur le vécu et les attentes de cadres infirmiers par rapport à ces deux facteurs 

essentiels dans le contexte du travail. Enfin, nous conclurons notre contribution  

en soulignant la difficulté de la mesure en GRH. 

 

1. CONFIANCE ET RECONNAISSANCE : QUE RECOUVRENT CES NOTIONS ?   

 

Envisager la contribution des salariés à la performance organisationnelle entraîne 

rapidement la question du comment. Comment expliquer les liens complexes qui 

unissent le management social et le succès d’une entreprise ? Comment garantir 

une performance durable ? Sur quels vecteurs s’appuyer pour obtenir les résultats 

escomptés ? Les différentes théories de la motivation nous donnent une grille de 

lecture des attentes des salariés, dans lesquelles le besoin de reconnaissance, 

l’intérêt dans le travail sont récurrents. Si le besoin de reconnaissance nous est 

apparu comme un facteur méritant une étude de terrain, il nous est apparu aussi 

comme étroitement lié à la notion de confiance dans le lien managérial qui unit 

(de près ou de loin), le salarié et le supérieur hiérarchique. Des travaux précédents 

(Fray et Saulquin, 2003) nous ont confortés dans cette approche et nous ont 

poussés à chercher à mieux comprendre cette relation explicative3.  

Saut de page 

 

1.1. Un essai de définition de la relation de confiance 

 

                                                 

 La Tribune, 8/10/ 2002. L’indice de capital humain développé par Watson Wyatt’s permet de 

mesurer la valeur ajoutée produite par le management du capital humain sur une échelle de 1 à 100. En 

%, si l’environnement du travail compte pour 11%, les relations de confiance entre les managers et les 

collaborateurs atteignent 5,4%. 

Dans le domaine du management, la piste de la confiance semble être une 

déclinaison évidente et banale, au premier abord, de la relation managériale. Or la 

confiance repose sur des constructions à la fois issues des modèles classiques, 

conventionnalistes, et de la relation d’un individu à un autre, base de toute 

relation managériale4.  

 

Si chacun d’entre nous ressent intimement ce que signifie faire confiance, il n’est 

pas aisé de définir formellement ce concept au-delà de sa signification 

étymologique : « foi partagée ».  

Dans le champ de la gestion, la confiance intervient quand il faut prendre une 

décision, engager une action dans une situation présentant un certain degré 

d’incertitude avec prise de risque (Gambetta, 1988 ; Lorenz, 1988). La confiance, en 

ce sens, est « fille d’incertitude » (Coriat et Guennif, 1995), et cette incertitude est 

le plus souvent liée à l’imprévisibilité du comportement d’autrui.  

 

De l’ensemble des travaux sur la confiance, nous avons retenu trois dimensions 

principales: la confiance « calculée » (fondée sur  le lien entre calcul et autonomie), 

la confiance « dérivée des institutions », et la confiance reposant sur la relation 

personnelle. Ce choix s’appuie sur différents courants de recherche : foi en 

l’humanité, aspect institutionnel, calcul-contrôle, aspects cognitifs et historique 

des interactions entre individus (Mc Knight, Cummings et Chervany, 1998).  

 

1.1.1. La confiance sous le regard classique 

 

Les théories classiques donnent de la confiance un aperçu basé principalement sur 

le calcul et le contrôle, « bordant » ainsi le champ relationnel, et ce avec des 

approches différentes (théorie de l’agence de Jensen et Meckling, 1976 ; théorie des 

coûts de transactions de Williamson, 1993). 

 

Dans le cadre des relations interpersonnelles à l’intérieur de l’organisation, Taylor 

(1911) réduit l’incertitude, source de conflits et de comportements opportunistes, 

par la rationalité du travail. Cette définition des tâches et le souci du contrôle se 

retrouvent dans les principes managériaux français du début du siècle (Fayol, 

1918).  

 

Simon (1947) ouvre la voie d’une plus grande autonomie avec l’étude des 

processus de décision à travers la reconnaissance de la rationalité limitée, mettant 

ainsi l’accent sur les possibilités cognitives restreintes des individus face à la 

                                                 

 Cette partie de texte sur la confiance est issue d’un travail en collaboration avec A.F.Bender et 

Z.Yanat, 1999. 

complexité croissante des problèmes organisationnels. La rationalité limitée 

justifie alors les formes de contrôle de l’organisation sous un aspect d’autonomie 

contrôlée, renforcée par le rôle croissant des cadres qui doivent prendre des 

décisions et résoudre les difficultés (March et Simon, 1958).  

 

Mais ces approches de la confiance en tant que gestion du calcul et de l’intérêt 

sont limitées pour deux raisons. Tout d’abord les contrats présentent un caractère 

incomplet puisque tout ne peut être notifié à l’avance, aux côtés du marché 

(contractualisation) et de la hiérarchie (supervision), on doit donc adjoindre la 

confiance comme troisième mode de coordination des actions dans l’entreprise 

(Bidault et Jarillo, 1995).  Ensuite l’homme est un être social, et la confiance 

représente alors les attentes qui se constituent à l’intérieur d’une communauté 

régie par des normes de comportement partagées avec les autres membres de 

cette communauté (Fukuyama, 1995).  

 

1.1.2. La confiance sous le regard des conventions 

 

Les approches conventionnalistes apportent un éclairage sur cette notion de 

collectif partagé : la confiance n’est plus seulement le fruit d’un calcul ou de la 

nécessité bien comprise par des acteurs rationnels de coopérer, mais elle tient à 

l’existence de normes collectives qui permettent le maintien des échanges. 

Parmi les auteurs de la théorie des conventions, Salais et Storper (1991) 

s'inscrivent dans un « néo-institutionnalisme » qui accorde moins de fixité aux 

institutions que les recherches précédentes dans cette voie (Commons, 1950). Ils 

s’appuient toutefois sur une idée proche : un savoir partagé réduit l'incertitude 

sur les comportements et permet d’accorder une confiance a priori nécessaire aux 

échanges compte tenu de la rationalité limitée et du caractère incomplet des 

contrats (Baudry, 1994). En cela, ces auteurs sont proches de la pensée 

sociologique.  

 

Dans les organisations, les sources de confiance peuvent se traduire concrètement 

par :   

 

- une cohérence dans les valeurs partagées (Gomez, 1995), dans un projet 

commun, entretenue au moyen de pratiques de socialisation (Schein, 1983) ; 

- des règles de gestion du personnel qui favorisent l'instauration de la confiance 

par la perception d’une justice procédurale ;  

- des mécanismes formels (indicateurs de qualité du travail, points périodiques 

de performance). 

 

Il nous semble cependant que la confiance, telle qu’elle est vécue dans la relation 

managériale, tient à ce que Giddens appelle une « connaissance inductive faible » 

(weak inductive knowledge), comparable à ce que les anglo-saxons appellent 

confidence. La confiance au sens où nous l'avons définie au départ (acceptation 

d'être vulnérable, de dépendre de quelqu'un) est avant tout de nature subjective, 

relative, sous forme de « relation pure » (Giddens, 1991). 

 

1.1.3. La confiance sous le regard de la relation individuelle 

 

Il s’agit, avec cette approche, d’une forme de relation qui n’a qu’elle-même pour 

norme. Cette relation pure dépendra de la confiance mutuelle que se font les deux 

partenaires de la relation. Leur moi est ainsi interpellé. Il est, selon Giddens (1998), 

plus soucieux de maîtriser les relations sociales et les contextes sociaux. Dès lors, 

le problème majeur de l’identité personnelle sera une construction réflexivement 

organisée en fonction des risques, des circonstances et des options qui s’offrent. 

Dans cette relation, les partenaires ne sont pas des acteurs ordinaires, croulant 

sous la contrainte sociale, mais des acteurs éthiques qui mettent du sens, de 

l’humain, là où il y a du non-sens et de l’inhumain. Cela signifie que l’entreprise, 

lieu de vie de ces acteurs, doit être un lieu, non plus de mépris des différences 

individuelles, mais un lieu de gestion mobilisatrice et de communion (Yanat, 

1997). C’est à cette condition que le sentiment intime de reconnaissance chez le 

salarié sera réel en tant que partie des sommes de sa rétribution.  

 

Cet aspect de relation individuelle n’est pas éloignée d’une approche de la 

confiance déterminée par les valeurs, les attitudes, les émotions des individus 

concernés par une interaction et donnant lieu à une confiance sous condition (avec 

retenue, réserve) ou inconditionnelle (sans a priori) (Jones et George, 1998). Elle 

n’exclut pas non plus le questionnement sur la valeur des échanges et des gains 

obtenus ou non dans une relation managériale (Kramer et al., 1996).  

 

À la lecture des écrits sur la confiance, nous noterons la difficulté de donner une 

définition claire à un concept tirant ses origines de plusieurs champs 

disciplinaires. La représentation de la confiance comme une anticipation établie 

sur la base de l’analyse du comportement d’autrui nous parait un trait commun à 

ces écrits (Bhattacharya, 1998) : il s’agit alors d’attentes ou anticipations positives 

sur la conduite d’autrui (Lewicki et al., 1998).  

Saut de page 

 

 

1.2.  Pour mieux comprendre le sentiment de reconnaissance 

 

Dans les premières expériences sur la recherche de ce qui pouvait être important 

pour les salariés sur leur lieu de travail, la plus importante (car point de départ 

d’une réflexion globale) fut celle menée à l’usine Hawthorne. À cette occasion, 

Mayo (1933) avait déjà, en opposition avec la doctrine taylorienne dominante de 

l’époque, tiré les conclusions suivantes : loin d’être déterminée par de simples 

incitations financières, l’action des individus est prise dans un réseau 

multidimensionnel de logiques (des sentiments, du coût, de l’efficacité, de 

l’idéologie) qui ne se réduit pas à la seule rationalité économique. La motivation 

économique du salarié n’explique pas tout. Il y a d’autres facteurs de satisfaction 

au travail : le style de supervision, la participation à la prise de décision, le travail 

en équipe... 

 

L’ensemble des conclusions d’études postérieures à Mayo et à l’école des relations 

humaines sur les attentes par rapport au travail (menées en 1981 puis en 1990) 

montrent que les aspects liés à l’initiative et à la responsabilité sont en forte 

progression en France et en Europe, même si la rémunération reste le premier 

élément d’importance. 

 

Pour Bourcier et Palobart (1997), ces évolutions traduisent des besoins primaires 

moindres (besoins physiologiques et de sécurité) et des besoins d’appartenance, 

d’estime et d’épanouissement supérieurs : « La satisfaction au travail dépend plus 

de facteurs motivateurs, appelés intrinsèques au travail (autonomie, 

responsabilités, etc.) que de facteurs extrinsèques (rémunérations, conditions de 

travail, etc.). » 

 

La reconnaissance s’appuie sur la considération de la personne, sur le travail de 

l’encadrant qui en est le premier responsable, et la revitalisation de la relation (par 

opposition à la règle). 

 

Dans le contexte du management de la performance, le processus de 

reconnaissance met l’accent sur les efforts et les succès des salariés, tant dans leurs 

comportements que dans leurs réalisations. Est-il besoin de rappeler, comme le 

fait Sander (1997), que la reconnaissance peut être une motivation plus puissante 

que l’argent, les sondages révélant que le plus inquiétant pour les employés est le 

manque de reconnaissance ou de participation dans la prise de décision. Juste 

inquiétude puisque du côté des organisations, et dans le domaine des pratiques 

sociales, les efforts et les mérites seraient de moins en moins reconnus et de moins 

en moins récompensés selon les salariés5.  

 

Le problème de la reconnaissance reste un sujet d’actualité. La plupart des salariés 

s’investissent personnellement dans leur travail avec beaucoup d’énergie et de 

passion. Si ces efforts ne sont pas reconnus, il en résulte une souffrance 

dangereuse pour la santé mentale. Pour Dejours (1998), la reconnaissance n’est pas 

une revendication marginale, elle est au contraire décisive dans la motivation au 

travail. La reconnaissance permet de donner du sens aux efforts, aux joies, mais 

aussi aux découragements. L’auteur explique qu’elle donne une dimension 

dramatique du travail,  le sujet peut la rapatrier ensuite dans le registre de la 

construction de son identité. « L’identité constitue l’armature de la santé mentale 

(...). Faute des bénéfices de la reconnaissance de son travail et de pouvoir accéder 

au sens de son rapport vécu au travail, le salarié est renvoyé à sa souffrance et à 

elle seule. »  

 

Comment les dirigeants peuvent-ils mobiliser ? Dès lors que les salariés 

manifestent leur intérêt pour participer à la décision, beaucoup de décisions 

peuvent être traitées dans un processus interactif qui réunit les managers et les 

salariés. C’est le modèle collégial, dont Mintzberg (1999) souligne qu’il est 

particulièrement adapté aux organisations d’experts professionnels. Si nous 

prenons l’exemple des hôpitaux, nous avons souligné dans des travaux 

précédents  l’utilité de comités permanents, de groupes de travail ou de projet, 

pour élaborer la décision (Saulquin, 1997). Dans ce cas, il y a copilotage, 

codéfinition des décisions entre les agents mobilisateurs et les acteurs dirigés.  

 

Ces deux essais de définitions, certes non exhaustives, étant posés, nous nous 

sommes appuyés sur la légitimité des variables pour construire notre 

questionnaire. Une enquête terrain nous est apparue incontournable dans la 

recherche d’un éventuel modèle managérial à qualifier. Cette démarche n’est 

aucunement antinomique avec le respect de la construction par les acteurs 

concernés de la relation de confiance et de la perception du sentiment de 

reconnaissance vécu  de façon factuel.  

Saut de page 

 

                                                 

 Une enquête de la Sofres auprès d’un échantillon de 4207 personnes, représentatif de la population 

salariée des secteurs privés et nationalisés a permis des comparaisons avec des études antérieures de 

l’Observatoire du climat social et montre qu’entre 1986 et 1995 :  

- le niveau des efforts et mérites, reconnus et récompensés, est passé de 25% à 20% environ,  

- le niveau des efforts et mérites, ni reconnus ni récompensés, de 25% à 45%, 

- et le niveau des efforts et mérites, reconnus mais pas souvent récompensés, de 50% à 35% environ. 

 

 

2. LE MANAGEMENT SOCIAL ET LA RECONNAISSANCE : LE VÉCU DES INFIRMIERS 

 

Notre objectif est d’illustrer la compréhension des phénomènes de confiance et de 

reconnaissance par un regard sur les pratiques sociales, et des enjeux de la 

confiance et de la reconnaissance dans les hôpitaux, en nous appuyant sur les 

résultats d’une étude exploratoire menée auprès d’un échantillon de 74 cadres 

infirmiers. Pour cela, nous rappellerons la principale particularité de ce métier 

(comme un décor posé) avant de présenter la méthodologie de notre recherche. 

 

2.1. Un métier qui repose sur la cohésion 

 

Dans un établissement de soins, l'accent est mis sur les savoirs et les hommes. Il 

est admis que l'actif principal de l'entreprise est autant, sinon plus, dans les 

hommes entraînés à coopérer que dans les équipements matériels.  

 

La cohésion interne naît de la force relative des différents sentiments 

d'appartenance ressentis par les participants à l'organisation. Le monde médical 

connaît, d'une part, le sentiment d'appartenir à une équipe de travail restreinte (le 

service) et, d'autre part, le sentiment d'appartenir à un groupe professionnel 

reconnu hors des limites de l'organisation. L'investissement personnel dans une 

profession ne signifie pas forcément l'implication organisationnelle. Plus les 

contraintes gestionnaires sont vécues comme un obstacle, plus l'engagement 

personnel est fort et « anti-organisationnel » (Thevenet, 1992). Chaque groupe 

professionnel vit un corporatisme fort, et ce corporatisme l'emporte sur 

l'intégration entre le monde médical et le monde administratif (Cremadez, 1992). 

 

Osons dire que l'efficacité est « un sport d'équipe ». Cependant, lorsque 

l'organisation concentre l'effort sur le professionnalisme de chaque fonction, cela 

peut affaiblir la coopération entre les fonctions. Meggle (1993) note que  les 

organisations très « professionnelles », très « rigoureuses », ne brillent pas en 

général par leur capacité de communication entre les différents services.  

Ces particularités ne sont sans doute pas propres au métier des infirmiers, mais 

elles jouent un rôle contextuel dont la prise en compte ne peut être négligée.  

 

Dans ce cadre, quelles procédures développer pour assurer la cohésion ? Seront- 

elles un gage d'efficacité pour l'organisation ?  

De précédents travaux montrent que les pratiques individuelles ont un impact 

limité sur la performance organisationnelle, et que pour obtenir des effets 

significatifs, les pratiques doivent être intégrées, cohérentes et complémentaires 

(Schuler, 1998 ; Becker et Huselid, 1998). D’après les théories configurationnelles, 

une combinaison de pratiques adaptées est celle qui atteint le plus haut niveau de 

cohérence interne, en ayant le pouvoir d’influencer positivement la performance 

organisationnelle (Wright et McMahan 1992). 

Une synthèse des travaux existants (Delery, Doty, 1996) montre que sept pratiques 

de GRH (prises isolément ou combinées entre elles) ont des effets positifs sur la 

performance organisationnelle : l’existence de plans de carrière intéressants, la 

politique de formation mise en place dans l’organisation, la prise en compte des 

performances individuelles, la sécurité de l’emploi, le souci de faciliter la 

participation des salariés (initiatives, décisions), la gestion des emplois et des 

qualifications, la participation financière aux résultats.  

 

Nous avons testé, dans des travaux sur les systèmes sociaux performants, 

l’application de ces pratiques auprès de différentes populations (Saulquin, 2001) et 

pu valider notamment l’existence d’une relation positive entre GRH et 

performance dans une enquête réalisée auprès de directeurs d’établissements 

socio-sanitaires (Saulquin, 2000). 

 

Nous avons interrogé les salariés de notre échantillon sur l’application de ces 

pratiques dans leurs organisations, aux fins d’analyser leur intensité, et de tester le 

lien entre GRH et confiance, puis entre GRH et reconnaissance, en posant 

l’hypothèse que ces facteurs étaient gage de performance.  

 

2.2. La méthodologie de l’étude 

 

Réitérant une précédente démarche, et en nous appuyant sur un questionnaire et 

une méthodologie éprouvée auprès de plusieurs populations (Saulquin, 2000), 

notre étude a pour objectif de démontrer l’existence d’une relation positive entre 

l’intensité de certaines pratiques sociales et le niveau de confiance et de 

reconnaissance perçu.  

De plus, nous avons délimité le sujet à l’analyse des relations que les infirmiers 

entretiennent avec leurs pairs, mais aussi et surtout avec leurs supérieurs 

hiérarchiques. 

 

Nous posons, implicitement, les hypothèses de recherche suivantes : 

- Il existe, dans le contexte des établissements hospitaliers, des pratiques 

sociales critiques en ce sens qu’elle font l’objet de perceptions divergentes 

(hypothèse 1). 

- Il existe une relation positive entre certaines pratiques sociales critiques et le 

niveau de confiance perçu dans les relations avec les supérieurs hiérarchiques 

(hypothèse 2). 

- Il existe une relation positive entre certaines pratiques sociales critiques et le 

niveau de reconnaissance par les supérieurs hiérarchiques (hypothèse 3). 

La collecte des informations a été effectuée à partir d’un questionnaire administré 

en face à face à une population de 74 cadres infirmiers, à la faveur de sessions de 

formation faites au cours du second semestre 2003. Quatre-vingt-treize pour cent 

des salariés interrogés exercent en hôpital public, les autres dans des structures 

privées. 

 

Le questionnaire est composé de quatre parties agencées de la façon suivante : 

 

- les caractéristiques d’identité et d’activité (3 questions) ; 

- les rôles de l’encadrement, du DRH et les attentes en matière de GRH (3 

questions) ; 

- les pratiques sociales (7 questions) ; 

- la perception du contexte de travail (11 questions). 

 

 Les questions ont été formulées de façon fermées, à l’exception de huit d’entre 

elles qui permettent au salarié de s’exprimer sur le rôle du manager, les missions 

d’un DRH, les critères qui justifient la confiance (ou non) au travail, les motifs de 

la reconnaissance (ou non), ce qui manque pour le bien-être au travail, et les 

principales difficultés rencontrées dans l’exercice du métier. La quasi-totalité des 

questions ont été saisies sur des échelles de Likert à cinq points. Le traitement a 

été réalisé avec le logiciel d’analyse de données Sphynx. 

 

2.3. Les résultats de notre enquête plaident pour un management collégial  

 

2.3.1. Le degré de mise en œuvre des pratiques sociales sur l’échantillon 

 

Tableau 1 :  

Pratiques de GRH (en % sur 74 réponses) 

 Pas du tout Plutôt non Cela dépend Plutôt oui Tout à 

fait 

Plans de carrière    7 20 34 30 9 

Politique de 0 11 28 43 18 

Prise en compte des 12 27 35 22 4 

Emploi garanti 5 4 7 37 47 

Participation aux 15 29 35 16 4 

Gestion des emplois 5 26 39 30 0 

Intéressement  58 15 10 12 5 

 

L’analyse des résultats permet de constater que la politique de formation est 

plutôt développée (ce qui résulte d’une obligation de mise à jour des 

connaissances dans le contexte de la santé), qu’il n’y a pas de participation aux 

résultats (ce qui correspond au statut de la fonction publique) et que les salariés 

ont la sécurité de l’emploi (ce qui est également une réalité pour tous les 

établissements publics). En revanche, les opinions sont plus contrastées et 

divergent sur : 

 

- les plans de carrières et la gestion des emplois et qualification (la distribution 

en forme de courbe de Gauss des réponses est assez comparable pour ces 

deux pratiques) ;  

- la prise en compte des performances individuelles et la participation aux 

décisions (qui paraissent plutôt faibles).  

 

Nous veillerons à étudier de façon plus approfondie les relations entre ces quatre 

dernières variables que nous jugeons critiques et la perception de la confiance et 

de la reconnaissance. 

 

2.3.2. Les attentes et les difficultés des salariés 

 

Afin d’enrichir notre approche sur les aspirations des infirmiers, nous avons posé 

plusieurs questions centrées sur leur perception de la GRH qui nous apportent un 

éclairage complémentaire fort utile (tableau 2). Nous leur avons demandé 

notamment de s’expliquer librement sur le rôle d’un manager, de définir les 

missions du DRH, et de donner leur perception de la GRH. Nous avons encore 

souhaité connaître leurs opinions sur les obstacles et difficultés vécus au quotidien 

dans l’exercice de leur profession (tableau 3). 

 

Les réponses fournies montrent des attentes fortes à l’égard du management. Ce 

qui importe pour les cadres de santé, c’est que les managers gèrent et animent les 

salariés, avec une GRH vue comme un enjeu stratégique fort où le DRH doit se 

concentrer prioritairement sur la gestion des carrières, dans un contexte où les 

obstacles semblent dus à une absence de communication, à des difficultés 

d’organisation du travail et à un manque de reconnaissance (l’attente en gestion 

des carrières étant accentuée par le poids statutaire de la fonction publique 

hospitalière).  

 

En définitive, les salariés aspirent à un management mobilisateur où les directeurs 

responsables impulsent une dynamique. Cela peut apparaître comme une 

évidence, mais ce n’est pas une réalité vécue par les personnes que nous avons 

interrogées.  

Saut de section (page suivante)

Tableau 2 : Attentes des salariés en matière de GRH (en nombre et %) 

Rôles des managers 

(réponses multiples) 

Missions du DRH 

(réponses multiples) 

Perception de la GRH 

(réponses multiples) 

Stratégique 3 

 

2,6 % 

Distribuer – réguler 

le travail – évaluer 

besoins 

15 

 

19,2 % 

  

Administration – 

gestion – 

organisation 

57 

 

50 % 

Impulser une 

dynamique – 

motiver - écouter 

 

7,7 % 

Un nouveau 

style de gestion 

27 

 

20,9 % 

Management des 

hommes - 

animation 

48 

 

42,1% 

GPEC – 

recrutement – 

gestion carrières 

46 

 

59 % 

Un enjeu 

stratégique 

54 

 

41,9 % 

Spécialiste 0 

 

0 % 

Favoriser, gérer la 

formation 

 

 

6,4 % 

Une exigence 

sociale 

31 

 

24% 

Relations 

publiques - 

communication 

 

5,3 % 

Mise en œuvre 

d’une politique 

sociale 

 

7,7 % 

Un 

changement 

d'appellation 

17 

 

13,2 % 

Total des 

réponses 

114 

100% 

Total des réponses 91 

100% 

Total des 

réponses 

129 

100% 

 

Tableau 3 : Les obstacles et difficultés dans le travail (en nombre et %) 

Obstacles au bien être au travail Nbre % Les difficultés au travail Nbre % 

1 - Reconnaissance - 

management social motivant 

(projets / implication 

/écoute/du sens / dialogue) 

 

22 

 

30 

1 - Reconnaissance - 

management social motivant 

(projets / implication 

/écoute/du sens/dialogue) 

 

17 

 

20 

2 - Communication- 

coordination-concertation - 

collaboration entre services 

 

24 

 

32 

2 - Communication- 

coordination-concertation - 

collaboration entre services 16 18 

3 - Organisation du travail 

(temps, 35h, effectifs, 

absentéisme)- Pression  

 

17 

 

23 

3 - Organisation du travail 

(temps, 35h, effectifs, 

absentéisme)- Pression  

 

31 

 

36 

4 - Conditions travail (fatigue, 

stress  violence, locaux, 

matériels, ..) 

 

11 

 

15 

4 - Conditions travail (fatigue, 

stress violence, locaux, 

matériels, ...) 

 

14 

 

16 

5 - Culture (vocation soin & 

relationnel/ administratif) - 

Difficultés à changer 

 

 

5 - Culture (vocation soin & 

relationnel/ administratif) - 

Difficultés à changer 

 

 

6 - Gestion des conflits 

 

 

 

0 6 - Gestion des conflits 

 

 

 

Tableau 4 : 

La reconnaissance au travail 

Reconnaissance par les supérieurs   Reconnaissance par les collègues 

        

Pas du tout 2 2,7   Pas du tout 1 1,3 

Plutôt non 9 12,1   Plutôt non 0 0 

Cela 

dépend 

12 16,2 

  Cela dépend 

7 9,5 

Plutôt oui 38 51,4   Plutôt oui 37 50 

Tout à fait 13 17,6   Tout à fait 29 39,2 

Total  

réponses 

74 100 % 

  Total réponses 

74 100% 

 

La reconnaissance semble une réalité entre collègues de travail. Elle l’est aussi, 

mais de façon moins prononcée, dans les relations avec les supérieurs 

hiérarchiques. La cohésion du métier, la proximité et la taille réduite des équipes y 

jouent certainement un rôle prégnant. 

 

Tableau 5 : 

La confiance au travail 

Relations de confiance avec les 

supérieurs   

Relations de confiance avec les 

collègues 

        

Pas du tout 1 1,3   Pas du tout 1 1,3 

Plutôt non 9 12,2   Plutôt non 3 4,0 

Cela dépend 18 24,3   Cela dépend 15 20,3 

Plutôt oui 33 44,6   Plutôt oui 42 56,8 

Tout à fait 13 17,6   Tout à fait 13 17,6 

Total réponses 74 100 %   Total réponses 74 100% 

 

Nous retrouvons, avec une intensité moindre, une distribution à peu près 

identique pour la confiance qui apparaît toujours plus forte avec les collègues de 

travail. 

 

Nous avons souhaité savoir ce qui expliquait soit cette confiance, soit le manque 

de confiance. Partant des réponses obtenues sur des questions ouvertes, nous 

avons regroupé les réponses en cinq familles de motifs dont les fréquences 

d’occurrence figurent dans le tableau 6. 

 

Pour effectuer ce travail de synthèse, nous nous sommes inspirés d’un travail 

ancien proposé par Fournier et al. (1994) sur l’étude des dysfonctionnements au 

sein des hôpitaux. Cette analyse mettait en évidence quatre thèmes principaux de 

dysfonctionnements. 

 

- La communication/coordination/concertation : « Les réunions ont fait prendre 

conscience d’un manque de dialogue entre les différents services et d’une 

méconnaissance des méthodes de travail de chacun et de son organisation. » La 

situation est rendue plus complexe encore par le grand nombre d’intervenants 

(médecins, rotation des infirmières, etc.). 

 

- L’organisation du travail : « En l’absence d’étude de charge de travail, 

l’ajustement des effectifs dans les services de médecine n’est pas réalisé de façon 

optimum. » 

- Les conditions de travail : « Le mot fatigue revient très souvent dans les 

entretiens : fatigue à l’urgence liée à l’insatisfaction des parents au moment 

d’affluence, à l’exiguïté des locaux, à l’irrégularité de l’activité. » 

 

- La formation : « La formation initiale des infirmières les oriente vers une 

conception de soins globaux à donner aux malades qui nécessite écoute des 

patients, disponibilité et relation d’aide. (...) Il est possible de parler 

d’inadéquation formation - emploi (...). » 

Nos résultats montrent sans ambiguïté que les difficultés sont toujours vécues 

avec la même acuité une dizaine d’années plus tard. 

 

La confiance avec les supérieurs est manifestement le résultat de la délégation de 

responsabilités et de l'autonomie dans le travail. Elle passe encore par le dialogue 

et l'écoute et le recueil des avis des salariés. Quand cette confiance avec la 

hiérarchie n'existe pas (17 réponses données), elle est sapée principalement par le 

manque de reconnaissance et l'absence d'écoute (critères les plus cités). 

 

Dans les relations avec les collègues, la confiance vient très clairement du dialogue 

et des échanges, elle renvoie encore à l'esprit d'équipe et à la qualité de la 

collaboration. Cette confiance semble très forte avec les pairs puisque l'absence de 

confiance entre collègues n'a été soulignée que quatre fois. 

 

 

Saut de section (page suivante)

Tableau 6 :  Les motifs qui conditionnent la confiance au travail (en nombre et %) 

 

Confiance avec les supérieurs 

Plutôt oui avec ces motifs 

(plusieurs réponses possibles) 

 

Nbre 

Confiance avec les collègues 

Plutôt oui avec ces motifs 

(plusieurs réponses possibles) 

 

 

Nbre 

 

 

Responsabilité/initiatives/délégat 

ion /autonomie 

39 37,9 Responsabilité/initiatives/délégat 

ion /autonomie 

5 5,1 

Concertation/écoute/dialogue/re 

spect/confiance/prise 

avis/échanges 25 24,3 

Concertation/écoute/dialogue/re 

spect/confiance/prise 

avis/échanges 

49 50 

Participa° décision/groupes de 

travail & projets/transparence 

infos/réunions 

15 14,5 Participa° décision/groupes de 

travail & projets/transparence 

infos/réunions 

6 6,1 

Reconnaissance/motivation 

15 14,5 Reconnaissance/motivation 5 5,1 

Travail en équipe collaboration / 

entraide/bonne relation/soutien 

9 8,8 Travail en équipe collaboration / 

entraide/bonne relation/soutien 

33 33,7 

Total 103 100  Total 98 100  

 

2.3.3. La relation positive GRH - confiance  

 

Nous avons souhaité savoir s’il y avait un lien entre certaines pratiques sociales et 

la confiance dans les relations avec les supérieurs hiérarchiques. Nous avons 

retenu les pratiques qui nous semblaient critiques dans le contexte étudié, à 

savoir : la prise en compte des performances individuelles, la participation aux 

décisions, les plans de carrières, la gestion des emplois et des qualifications. 

 

Nous avons utilisé le logiciel Shynx pour effectuer une AFC. Dans cette 

perspective, nous avons regroupé les items sur trois positions (plutôt oui, cela 

dépend et plutôt non) pour une meilleure lisibilité des résultats. La carte 

factorielle des correspondance (voir schéma 1 en annexe) permet de visualiser la 

forte corrélation entre la confiance, la gestion des emplois et des qualifications, les 

plans de carrières, la participation aux décisions et la prise en compte des 

performances individuelles). L’axe 1 explique 76,4 % de la variance. L’analyse 

montre un lien étroit entre l’intensité des pratiques sociales sélectionnées et le 

niveau de confiance, confirmant l’hypothèse 2. La dépendance est très 

significative, chi2 = 53,76, ddl = 22, 1-p = 99,98%. 

 

2.3.4. La relation positive GRH - reconnaissance  

 

Nous avons réitéré la même analyse s’agissant de la reconnaissance des 

supérieurs hiérarchiques envers les cadres infirmiers. La relation entre la 

reconnaissance et les quatre variables retenues est encore plus forte (voir le schéma 

2 - carte factorielle des correspondance en annexe), et valide l’hypothèse 3. L’axe 1 

explique 84,2 % de la variance. Nous notons un lien très étroit entre la 

reconnaissance et l’intensité des pratiques sociales sélectionnées. La dépendance 

est très significative, chi2 = 47,30, ddl = 22, 1-p = 99,87. 

 

CONCLUSION : confiance et reconnaissance, un véritable enjeu managérial 

 

Les cadres infirmiers que nous avons rencontrés souhaitent, selon nous, une 

reconnaissance individuelle sur deux plans :  

 

- celui de l’implication dans la décision (initiatives, prises de décisions) ; 

- et celui de la reconnaissance de l’implication dans l’action (prise en compte des 

performances individuelles, gestion des carrières). 

 

Cette relation positive entre confiance/reconnaissance et pratiques sociales 

désirées confortent notre problématique. Certes, il y a certainement d’autres 

facteurs à prendre en compte, mais le lien de causalité avec ces variables est 

démontré sur notre terrain.  

 

Comme pour March (2000), nous retiendrons que l’efficacité d’une organisation 

tient davantage à des procédures efficaces, plus qu’à des dirigeants exceptionnels ; 

elle repose sur des éléments très classiques du management : sur la compétence, 

l’initiative, l’identification, et une coordination discrète. Le trait commun de ces 

composantes est de n’être ni sophistiqués, ni grandioses. Elles sont certes banales, 

mais fondamentales. Nous sommes bien loin des discours qui attribuent le succès 

des entreprises à des leaders charismatiques au discernement et à la force 

d’entraînement exceptionnels. De notre point de vue, les organisations sont 

efficaces quand les problèmes sont traités localement, rapidement, et de manière 

autonome. Et elles fonctionnent d’autant mieux que les actions autonomes des 

individus sont coordonnées par des procédures routinières et des modes 

opératoires standardisés. Mais nous voulons souligner que cette efficacité est 

dépendante de la capacité des managers à instaurer au quotidien une relation de 

confiance dont ils sont les initiateurs (Whitener et al., 1998).  

 

De nos travaux, nous retiendrons également que l’identification des champs 

porteurs de progrès est plus importante que la mesure quantitative elle-même. En 

effet, si nous nous plaçons dans une logique de résultats, l’efficacité de la mesure 

devient primordiale. Mais si nous reconnaissons aux organisations le droit d’être 

en mouvement, nous nous plaçons  dans une logique d’effort qui minimise le 

critère de mesure obtenu (résultat) au profit de l’indicateur choisi et de sa 

progression comme outil de management et de gestion des ressources humaines 

efficaces.  

 

C’est en ce sens que la construction d’indicateurs pertinents devient le point 

critique de la mesure de cette efficacité. Or cette pertinence est elle-même 

construite à travers les caractéristiques de l’organisation, de son secteur, de son 

environnement, et  repose également sur des représentations sociales, selon les 

intérêts, les valeurs, la formation, le statut et l'expérience des individus concernés. 

Nous mettrons donc un bémol à l’analyse de ces résultats : mesurer l’efficacité 

organisationnelle à l’aune de variables, certes validées, est souvent insuffisant. 

C’est dans la relation de causalité que l’exercice atteint sa limite puisque des 

variables supplémentaires affectent positivement ou négativement cette 

performance. 

 

L’intérêt de ces indicateurs est donc bien de mettre en évidence des pratiques 

génératrices de performance et d’identifier leurs liens. Ils représentent alors une 

sorte de fil rouge, autour desquels se greffent des spécificités organisationnelles, 

sectorielles, individuelles et collectives.  Leur efficacité dépend également de 

l’utilisation qui en est faite dans une politique générale d’entreprise, donc une 

utilisation des résultats à des fins de correction.  

 

Il y a là un véritable enjeu pour les praticiens et pour les chercheurs, car de notre 

point de vue, la gestion des ressources humaines et les pratiques managériales 

sont indissociables de la performance des organisations tout en participant à 

l’évolution de leur complexité. 

 

RÉFÉRENCES 

Barette, J. et J. Carriere. 2003. « La performance organisationnelle et la complémentarité 

dans la gestion des pratiques », Relations Industrielles, Québec, Vol 58, n°3. 

Bhattacharya, R., T.M. Devinney et M.M. Pillutla. 1998. « A formal Model of Trust based 

on outcomes », Academy of Mangement Review, Briarcliff Manor : July, vol.23, n°3. 

Baudry, B. 1994. « De la confiance dans la relation d'emploi ou de sous-traitance », 

Sociologie du travail, n°1, p. 43-61. 

Becker, B.E., M.A. Huselid, P.S. Pickus et M.F. Spratt. 1997. « HR as a Source of 

Shareholder Value», Human Resource Management Journal, vol. 31. 

Bidault, F. et J.C. Jarillo. 1995. « La confiance dans des transactions économiques », dans 

Confiance, entreprise et société, F. Bidault, et al., Paris, Eska  

Bourcier, C. et Y. Palobart. 1997. La reconnaissance - un outil de motivation pour vos 

salariés, Les Editions d’Organisation. 

Commons, J.R. 1970. The economics of collective action, The University of Wisconsin Press, 

1ère édition 1950. 

Coriat, B. et S. Guennif. 1995. «  Intérêt, confiance et institutions. Une revue de la 

littérature », Cahier de recherche, Paris, 13/CREI. 

Cremadez, M. 1992. Le management stratégique hospitalier, Inter Editions.  

Dejours, C. 1998. Souffrance en France, Editions du Seuil, Paris. 

Delery, J.E. et D. Doty. 1996. « Modes of theorizing in strategic human resource 

management : tests of universalistic, contengency, and configurational performance 

predictions », Academy of Management Journal, vol 39, n°4. 

Dortier, J.F et M. Zuber. 1998. « Rencontre avec Anthony Giddens », Revue Sciences 

Humaines, n°84.  

Fayol, H. 1979. Administration industrielle et générale, Paris : Dunod, 1ère édition, 1918.  

Fournier et al. (1994). « Mise en œuvre des outils de management socio-économiques dans 

le secteur hospitalier », dans L’audit social au service du management des ressources 

humaines, Economica. 

Fray, A.M. et J.Y. Saulquin. 2003. «« Peut-on réconcilier responsabilité sociale et logique 

économique ? La piste de la confiance managériale », 5ème Université de Printemps de 

l’IAS, Corte, mai. 

Fukuyama, F. 1995. Trust : The Social Virtues and the Creation of Prosperity, New York : 

The Free Press. 

Gambetta, D.G. 1988. Trust, Making and Breaking Cooperative Relations, New York : Basil 

Blackwell. 

Giddens, A. 1991. Modernity and Self-Identity, Cambridge : Polity Press.  

Gomez, P.Y. 1995. « Le statut de la confiance dans la théorie économique », dans Confiance, 

entreprise et société, F. Bidault, et al., Paris, Eska. 

Jones, G., R. et J.M. George. 1998. «The experience and evolution of trust : Implications for 

cooperation and teamwork », Academy of Management Review, vol. 23, n°3.  

 

Kramer, R.M., M.B. Brewer et B. Hanna. 1996. «Collective trust and collective action : The 

decision to trust as a social decision », dans Trust in organizations : Frontiers of theory and research, 

R.M. Kramer et T.R. Tyler, 357389, Thousand Oaks, CA, Sage. 

 

Lewicki, R. J., D.J. McAllister et R.J. Bies. 1998. « Trust and distrust : new relationships and 

realities », Academy of Management Review, vol. 23, n°3.  

Lorenz, E.H. 1988. « Neither Friends nor Strangers : Informal Networks of Subcontracting 

in French Industry » , dans Trust, Making and Breaking Cooperative Relations, D.G. 

Gambetta, (dir.), New York : Basil Blackwell, p.194-210.  

March, J. et H. Simon. 1958. Organizations, New York : John Wiley and Sons. 

March, J.G. 2000. « Organisations prosaïques et leaders héroïques », Annales des Mines, 

Gérer et Comprendre, juin. 

Mc Knight, D.H., L.L. Cummings et N.L. Chervany. 1998. « Initial Trust Formation in new 

Organizational Relationships », Academy Management Review, Briarcliff Manor : July, 

vol.23, n°3. 

Meggle, V. 1993. « L'architecture de l'usine efficace », Revue Française de Gestion, n°94. 

Mintzberg, H., B. Ahlstrand et J. Lampel. 1999. Safari en pays stratégie, Village Mondial. 

Sander, B. 1997. « La reconnaissance : facteur d’innovation dans l’entreprise », Actes du 

Colloque ‘’Les voies de la reconnaissance dans l’entreprise’’, ESC Rouen, Octobre. 

Salais, R. et M. Storper. 1993. Les mondes de production : enquête sur l’identité 

économique de la France, EHESS, 472p. 

Saulquin, J.Y. 1997. « Management intégrateur et recherche d’efficacité », Revue Actualités 

et Perfectionnement Gestion 2000, mars-avril. 

Saulquin, J.Y. 2000. « Gestion des ressources humaines et performance des services : le cas 

des établissements socio-sanitaires », Revue Gestion des Ressources Humaines, n°36, juin. 

Saulquin, J.Y. 2000. « Pratiques de GRH et relations à la performance – Perceptions 

salariales et perceptions managériales », Actes du congrès ASAC-IFSAM , Montréal, 

Canada. 

Saulquin, JY. 2001. « Les discours sur les relations performance organisationnelle – GRH », 

Rapport présenté pour l’Habilitation à Diriger des Recherches en sciences de gestion, IAE 

de l’Université de Tours, mars. 

Schein, E.H. 1983. Organizational culture and leadership, San Fransisco : Jossey-Bass. 

Schuler, R.S. et, J.E. Jackson. 1998. « Organizational Strategy and Organizational Levels as 

Determinants of Human Resource Management Practices », Human Resource Planning, 

vol. 10, n°3. 

Simon, H. 1947. Administrative Behavior, New York, The Mc Millan Company, 2ème 

édition, 1958. 

Taylor, F. 1911. La direction scientifique des entreprises, Paris, Dunod, 2ème édition 1957. 

Thevenet, M. 1992. « Les professionnels peuvent-ils s'impliquer ?, Le cas des infirmières », 

Annales du management, Tome 2 : contributions, Nancy. 

Whitener, E.M. et al. 1998. «Managers as initiators of trust: An exchange relationship 

framework for understanding managerial trustworthy behaviour », Academy of 

Mangement Review, Briarcliff Manor : July, vol.23, n°3. 

Wright, P.M. et G.C. McMahan. 1992. «Theoretical perspectives for strategic human 

resource management», Journal of Management, vol. 18. 

Yanat, Z. 1997. « Audit de l’organisation du travail », Actes du XVIème congrès de 

l’université d’été de l’Institut d’Audit Social, IAE d’Aix en Provence.  

 

 

 

 

Saut de section (page suivante)

Annexes 

 Schéma 1 - Carte factorielle des correspondances GRH – Confiance 

 

Saut de section (page suivante) 

Axe 1 (76.4%) 

Axe 2 (23.6%) 

Confiance non 

Confiance Cela dépend 

Confiance oui 

décision non 

décision Cela dépend 

décision oui 

GEQ non 

GEQ Cela dépend 

GEQ oui 

plans carrière non 

plans carrière Cela dépend 

plans carrière oui 

prise cpte  perf non 

prise cpte  perf Cela dépend 

prise cpte perf oui

Schéma 2 - Carte factorielle des correspondances GRH – Reconnaissance 

 

 

 

 

 

Axe 1 (84.2%) 

Axe 2 (15.8%) 

non 

Cela dépend 

oui 

GEQ non 

GEQ Cela dépend 

GEQ oui 

plans carrière non 

plans carrière Cela 

dépend 

plans carrière Plutôt oui 

prise cpte perf non 

prise cpte perf Cela 

dépend 

prise cpte perf ouidécision non 

décision Cela dépend 

décision oui

0 commentaire - Permalien - Partager
Commentaires