CONTRIBUTION À LA MESURE DE LA CONFIANCE ET DE
LA RECONNAISSANCE COMME FACTEURS DE SUCCÈS
ORGANISATIONNEL : UNE APPLICATION AU SECTEUR
HOSPITALIER
Jean-Yves Saulquin1, Anne-Marie Fray2
La problématique de la mesure de l’efficacité en GRH s’inscrit plus largement
dans celle de la performance organisationnelle. Il est difficile, pour le chercheur en
gestion, de séparer des dimensions dont la prise en compte systémique est garante
de leur compréhension. À cela s’ajoute la question du choix d’indicateurs
pertinents : faut-il adopter une approche classique qui consiste à normer des
indicateurs pour toutes organisations semblables (taille, secteur) ?...
À notre avis, la GRH ne peut se satisfaire de cette approche. La construction
d’indicateurs est le résultat d’un croisement entre des champs multiples, propres à
l’organisation concernée, en cohérence avec son environnement. Un indicateur de
mesure ne nous paraît viable que lorsqu’il peut être considéré comme une variable
clé de la gestion des ressources humaines, participant ainsi à la performance
organisationnelle.
Des travaux précédents nous ont montré que la performance organisationnelle est
largement dépendante des aptitudes et des motivations des salariés, aussi faut-il
développer des pratiques susceptibles de favoriser ces qualités. Leur motivation
tient beaucoup à la relation de confiance et au sentiment de reconnaissance au
travail, mais ces facteurs sont souvent difficiles à appréhender.
C’est dans cette perspective que nous avons inscrit nos recherches : en nous
posant la question du lien entre la confiance et la reconnaissance et les pratiques
de GRH, en cherchant le degré de confiance établi dans les liens professionnels,
ainsi que les motifs de non-confiance et de non-reconnaissance.
1
Professeur, GROUPE ESCEM, Tours, France. Courriel: jysaulquin@escem.fr
2
Professeur, GROUPE ESCEM. Courriel : amfray@escem.fr
Notre objectif est tout d’abord d’essayer de mieux comprendre les pratiques qui
forgent ce sentiment et cette perception, puis de contribuer à enrichir un
questionnement sur la mesure de l’efficacité de la GRH, qui ne peut
s’appréhender qu’à travers ses indicateurs. Nous nous inscrivons dans une
démarche exploratoire visant moins à mesurer des éléments qu’à générer des
pistes qui nous permettront de cerner les items de mesure les plus présents dans
les organisations. En nous appuyant sur des recherches antérieures qui analysent
les pratiques sociales efficaces (en ce sens qu’elles améliorent l’implication et la
participation des salariés), nous avons voulu poursuivre la réflexion en
l’appliquant à un secteur d’activité fortement marqué par les relations d’équipe, à
savoir le secteur hospitalier.
Dans une première partie, nous rappellerons les fondements théoriques relatifs
aux notions de confiance et de reconnaissance. Nous présenterons ensuite, dans
une deuxième partie, la méthodologie et les principaux résultats de notre étude
sur le vécu et les attentes de cadres infirmiers par rapport à ces deux facteurs
essentiels dans le contexte du travail. Enfin, nous conclurons notre contribution
en soulignant la difficulté de la mesure en GRH.
1. CONFIANCE ET RECONNAISSANCE : QUE RECOUVRENT CES NOTIONS ?
Envisager la contribution des salariés à la performance organisationnelle entraîne
rapidement la question du comment. Comment expliquer les liens complexes qui
unissent le management social et le succès d’une entreprise ? Comment garantir
une performance durable ? Sur quels vecteurs s’appuyer pour obtenir les résultats
escomptés ? Les différentes théories de la motivation nous donnent une grille de
lecture des attentes des salariés, dans lesquelles le besoin de reconnaissance,
l’intérêt dans le travail sont récurrents. Si le besoin de reconnaissance nous est
apparu comme un facteur méritant une étude de terrain, il nous est apparu aussi
comme étroitement lié à la notion de confiance dans le lien managérial qui unit
(de près ou de loin), le salarié et le supérieur hiérarchique. Des travaux précédents
(Fray et Saulquin, 2003) nous ont confortés dans cette approche et nous ont
poussés à chercher à mieux comprendre cette relation explicative3.
Saut de page
1.1. Un essai de définition de la relation de confiance
3
La Tribune, 8/10/ 2002. L’indice de capital humain développé par Watson Wyatt’s permet de
mesurer la valeur ajoutée produite par le management du capital humain sur une échelle de 1 à 100. En
%, si l’environnement du travail compte pour 11%, les relations de confiance entre les managers et les
collaborateurs atteignent 5,4%.
Dans le domaine du management, la piste de la confiance semble être une
déclinaison évidente et banale, au premier abord, de la relation managériale. Or la
confiance repose sur des constructions à la fois issues des modèles classiques,
conventionnalistes, et de la relation d’un individu à un autre, base de toute
relation managériale4.
Si chacun d’entre nous ressent intimement ce que signifie faire confiance, il n’est
pas aisé de définir formellement ce concept au-delà de sa signification
étymologique : « foi partagée ».
Dans le champ de la gestion, la confiance intervient quand il faut prendre une
décision, engager une action dans une situation présentant un certain degré
d’incertitude avec prise de risque (Gambetta, 1988 ; Lorenz, 1988). La confiance, en
ce sens, est « fille d’incertitude » (Coriat et Guennif, 1995), et cette incertitude est
le plus souvent liée à l’imprévisibilité du comportement d’autrui.
De l’ensemble des travaux sur la confiance, nous avons retenu trois dimensions
principales: la confiance « calculée » (fondée sur le lien entre calcul et autonomie),
la confiance « dérivée des institutions », et la confiance reposant sur la relation
personnelle. Ce choix s’appuie sur différents courants de recherche : foi en
l’humanité, aspect institutionnel, calcul-contrôle, aspects cognitifs et historique
des interactions entre individus (Mc Knight, Cummings et Chervany, 1998).
1.1.1. La confiance sous le regard classique
Les théories classiques donnent de la confiance un aperçu basé principalement sur
le calcul et le contrôle, « bordant » ainsi le champ relationnel, et ce avec des
approches différentes (théorie de l’agence de Jensen et Meckling, 1976 ; théorie des
coûts de transactions de Williamson, 1993).
Dans le cadre des relations interpersonnelles à l’intérieur de l’organisation, Taylor
(1911) réduit l’incertitude, source de conflits et de comportements opportunistes,
par la rationalité du travail. Cette définition des tâches et le souci du contrôle se
retrouvent dans les principes managériaux français du début du siècle (Fayol,
1918).
Simon (1947) ouvre la voie d’une plus grande autonomie avec l’étude des
processus de décision à travers la reconnaissance de la rationalité limitée, mettant
ainsi l’accent sur les possibilités cognitives restreintes des individus face à la
4
Cette partie de texte sur la confiance est issue d’un travail en collaboration avec A.F.Bender et
Z.Yanat, 1999.
complexité croissante des problèmes organisationnels. La rationalité limitée
justifie alors les formes de contrôle de l’organisation sous un aspect d’autonomie
contrôlée, renforcée par le rôle croissant des cadres qui doivent prendre des
décisions et résoudre les difficultés (March et Simon, 1958).
Mais ces approches de la confiance en tant que gestion du calcul et de l’intérêt
sont limitées pour deux raisons. Tout d’abord les contrats présentent un caractère
incomplet puisque tout ne peut être notifié à l’avance, aux côtés du marché
(contractualisation) et de la hiérarchie (supervision), on doit donc adjoindre la
confiance comme troisième mode de coordination des actions dans l’entreprise
(Bidault et Jarillo, 1995). Ensuite l’homme est un être social, et la confiance
représente alors les attentes qui se constituent à l’intérieur d’une communauté
régie par des normes de comportement partagées avec les autres membres de
cette communauté (Fukuyama, 1995).
1.1.2. La confiance sous le regard des conventions
Les approches conventionnalistes apportent un éclairage sur cette notion de
collectif partagé : la confiance n’est plus seulement le fruit d’un calcul ou de la
nécessité bien comprise par des acteurs rationnels de coopérer, mais elle tient à
l’existence de normes collectives qui permettent le maintien des échanges.
Parmi les auteurs de la théorie des conventions, Salais et Storper (1991)
s'inscrivent dans un « néo-institutionnalisme » qui accorde moins de fixité aux
institutions que les recherches précédentes dans cette voie (Commons, 1950). Ils
s’appuient toutefois sur une idée proche : un savoir partagé réduit l'incertitude
sur les comportements et permet d’accorder une confiance a priori nécessaire aux
échanges compte tenu de la rationalité limitée et du caractère incomplet des
contrats (Baudry, 1994). En cela, ces auteurs sont proches de la pensée
sociologique.
Dans les organisations, les sources de confiance peuvent se traduire concrètement
par :
- une cohérence dans les valeurs partagées (Gomez, 1995), dans un projet
commun, entretenue au moyen de pratiques de socialisation (Schein, 1983) ;
- des règles de gestion du personnel qui favorisent l'instauration de la confiance
par la perception d’une justice procédurale ;
- des mécanismes formels (indicateurs de qualité du travail, points périodiques
de performance).
Il nous semble cependant que la confiance, telle qu’elle est vécue dans la relation
managériale, tient à ce que Giddens appelle une « connaissance inductive faible »
(weak inductive knowledge), comparable à ce que les anglo-saxons appellent
confidence. La confiance au sens où nous l'avons définie au départ (acceptation
d'être vulnérable, de dépendre de quelqu'un) est avant tout de nature subjective,
relative, sous forme de « relation pure » (Giddens, 1991).
1.1.3. La confiance sous le regard de la relation individuelle
Il s’agit, avec cette approche, d’une forme de relation qui n’a qu’elle-même pour
norme. Cette relation pure dépendra de la confiance mutuelle que se font les deux
partenaires de la relation. Leur moi est ainsi interpellé. Il est, selon Giddens (1998),
plus soucieux de maîtriser les relations sociales et les contextes sociaux. Dès lors,
le problème majeur de l’identité personnelle sera une construction réflexivement
organisée en fonction des risques, des circonstances et des options qui s’offrent.
Dans cette relation, les partenaires ne sont pas des acteurs ordinaires, croulant
sous la contrainte sociale, mais des acteurs éthiques qui mettent du sens, de
l’humain, là où il y a du non-sens et de l’inhumain. Cela signifie que l’entreprise,
lieu de vie de ces acteurs, doit être un lieu, non plus de mépris des différences
individuelles, mais un lieu de gestion mobilisatrice et de communion (Yanat,
1997). C’est à cette condition que le sentiment intime de reconnaissance chez le
salarié sera réel en tant que partie des sommes de sa rétribution.
Cet aspect de relation individuelle n’est pas éloignée d’une approche de la
confiance déterminée par les valeurs, les attitudes, les émotions des individus
concernés par une interaction et donnant lieu à une confiance sous condition (avec
retenue, réserve) ou inconditionnelle (sans a priori) (Jones et George, 1998). Elle
n’exclut pas non plus le questionnement sur la valeur des échanges et des gains
obtenus ou non dans une relation managériale (Kramer et al., 1996).
À la lecture des écrits sur la confiance, nous noterons la difficulté de donner une
définition claire à un concept tirant ses origines de plusieurs champs
disciplinaires. La représentation de la confiance comme une anticipation établie
sur la base de l’analyse du comportement d’autrui nous parait un trait commun à
ces écrits (Bhattacharya, 1998) : il s’agit alors d’attentes ou anticipations positives
sur la conduite d’autrui (Lewicki et al., 1998).
Saut de page
1.2. Pour mieux comprendre le sentiment de reconnaissance
Dans les premières expériences sur la recherche de ce qui pouvait être important
pour les salariés sur leur lieu de travail, la plus importante (car point de départ
d’une réflexion globale) fut celle menée à l’usine Hawthorne. À cette occasion,
Mayo (1933) avait déjà, en opposition avec la doctrine taylorienne dominante de
l’époque, tiré les conclusions suivantes : loin d’être déterminée par de simples
incitations financières, l’action des individus est prise dans un réseau
multidimensionnel de logiques (des sentiments, du coût, de l’efficacité, de
l’idéologie) qui ne se réduit pas à la seule rationalité économique. La motivation
économique du salarié n’explique pas tout. Il y a d’autres facteurs de satisfaction
au travail : le style de supervision, la participation à la prise de décision, le travail
en équipe...
L’ensemble des conclusions d’études postérieures à Mayo et à l’école des relations
humaines sur les attentes par rapport au travail (menées en 1981 puis en 1990)
montrent que les aspects liés à l’initiative et à la responsabilité sont en forte
progression en France et en Europe, même si la rémunération reste le premier
élément d’importance.
Pour Bourcier et Palobart (1997), ces évolutions traduisent des besoins primaires
moindres (besoins physiologiques et de sécurité) et des besoins d’appartenance,
d’estime et d’épanouissement supérieurs : « La satisfaction au travail dépend plus
de facteurs motivateurs, appelés intrinsèques au travail (autonomie,
responsabilités, etc.) que de facteurs extrinsèques (rémunérations, conditions de
travail, etc.). »
La reconnaissance s’appuie sur la considération de la personne, sur le travail de
l’encadrant qui en est le premier responsable, et la revitalisation de la relation (par
opposition à la règle).
Dans le contexte du management de la performance, le processus de
reconnaissance met l’accent sur les efforts et les succès des salariés, tant dans leurs
comportements que dans leurs réalisations. Est-il besoin de rappeler, comme le
fait Sander (1997), que la reconnaissance peut être une motivation plus puissante
que l’argent, les sondages révélant que le plus inquiétant pour les employés est le
manque de reconnaissance ou de participation dans la prise de décision. Juste
inquiétude puisque du côté des organisations, et dans le domaine des pratiques
sociales, les efforts et les mérites seraient de moins en moins reconnus et de moins
en moins récompensés selon les salariés5.
Le problème de la reconnaissance reste un sujet d’actualité. La plupart des salariés
s’investissent personnellement dans leur travail avec beaucoup d’énergie et de
passion. Si ces efforts ne sont pas reconnus, il en résulte une souffrance
dangereuse pour la santé mentale. Pour Dejours (1998), la reconnaissance n’est pas
une revendication marginale, elle est au contraire décisive dans la motivation au
travail. La reconnaissance permet de donner du sens aux efforts, aux joies, mais
aussi aux découragements. L’auteur explique qu’elle donne une dimension
dramatique du travail, le sujet peut la rapatrier ensuite dans le registre de la
construction de son identité. « L’identité constitue l’armature de la santé mentale
(...). Faute des bénéfices de la reconnaissance de son travail et de pouvoir accéder
au sens de son rapport vécu au travail, le salarié est renvoyé à sa souffrance et à
elle seule. »
Comment les dirigeants peuvent-ils mobiliser ? Dès lors que les salariés
manifestent leur intérêt pour participer à la décision, beaucoup de décisions
peuvent être traitées dans un processus interactif qui réunit les managers et les
salariés. C’est le modèle collégial, dont Mintzberg (1999) souligne qu’il est
particulièrement adapté aux organisations d’experts professionnels. Si nous
prenons l’exemple des hôpitaux, nous avons souligné dans des travaux
précédents l’utilité de comités permanents, de groupes de travail ou de projet,
pour élaborer la décision (Saulquin, 1997). Dans ce cas, il y a copilotage,
codéfinition des décisions entre les agents mobilisateurs et les acteurs dirigés.
Ces deux essais de définitions, certes non exhaustives, étant posés, nous nous
sommes appuyés sur la légitimité des variables pour construire notre
questionnaire. Une enquête terrain nous est apparue incontournable dans la
recherche d’un éventuel modèle managérial à qualifier. Cette démarche n’est
aucunement antinomique avec le respect de la construction par les acteurs
concernés de la relation de confiance et de la perception du sentiment de
reconnaissance vécu de façon factuel.
Saut de page
5
Une enquête de la Sofres auprès d’un échantillon de 4207 personnes, représentatif de la population
salariée des secteurs privés et nationalisés a permis des comparaisons avec des études antérieures de
l’Observatoire du climat social et montre qu’entre 1986 et 1995 :
- le niveau des efforts et mérites, reconnus et récompensés, est passé de 25% à 20% environ,
- le niveau des efforts et mérites, ni reconnus ni récompensés, de 25% à 45%,
- et le niveau des efforts et mérites, reconnus mais pas souvent récompensés, de 50% à 35% environ.
2. LE MANAGEMENT SOCIAL ET LA RECONNAISSANCE : LE VÉCU DES INFIRMIERS
Notre objectif est d’illustrer la compréhension des phénomènes de confiance et de
reconnaissance par un regard sur les pratiques sociales, et des enjeux de la
confiance et de la reconnaissance dans les hôpitaux, en nous appuyant sur les
résultats d’une étude exploratoire menée auprès d’un échantillon de 74 cadres
infirmiers. Pour cela, nous rappellerons la principale particularité de ce métier
(comme un décor posé) avant de présenter la méthodologie de notre recherche.
2.1. Un métier qui repose sur la cohésion
Dans un établissement de soins, l'accent est mis sur les savoirs et les hommes. Il
est admis que l'actif principal de l'entreprise est autant, sinon plus, dans les
hommes entraînés à coopérer que dans les équipements matériels.
La cohésion interne naît de la force relative des différents sentiments
d'appartenance ressentis par les participants à l'organisation. Le monde médical
connaît, d'une part, le sentiment d'appartenir à une équipe de travail restreinte (le
service) et, d'autre part, le sentiment d'appartenir à un groupe professionnel
reconnu hors des limites de l'organisation. L'investissement personnel dans une
profession ne signifie pas forcément l'implication organisationnelle. Plus les
contraintes gestionnaires sont vécues comme un obstacle, plus l'engagement
personnel est fort et « anti-organisationnel » (Thevenet, 1992). Chaque groupe
professionnel vit un corporatisme fort, et ce corporatisme l'emporte sur
l'intégration entre le monde médical et le monde administratif (Cremadez, 1992).
Osons dire que l'efficacité est « un sport d'équipe ». Cependant, lorsque
l'organisation concentre l'effort sur le professionnalisme de chaque fonction, cela
peut affaiblir la coopération entre les fonctions. Meggle (1993) note que les
organisations très « professionnelles », très « rigoureuses », ne brillent pas en
général par leur capacité de communication entre les différents services.
Ces particularités ne sont sans doute pas propres au métier des infirmiers, mais
elles jouent un rôle contextuel dont la prise en compte ne peut être négligée.
Dans ce cadre, quelles procédures développer pour assurer la cohésion ? Seront-
elles un gage d'efficacité pour l'organisation ?
De précédents travaux montrent que les pratiques individuelles ont un impact
limité sur la performance organisationnelle, et que pour obtenir des effets
significatifs, les pratiques doivent être intégrées, cohérentes et complémentaires
(Schuler, 1998 ; Becker et Huselid, 1998). D’après les théories configurationnelles,
une combinaison de pratiques adaptées est celle qui atteint le plus haut niveau de
cohérence interne, en ayant le pouvoir d’influencer positivement la performance
organisationnelle (Wright et McMahan 1992).
Une synthèse des travaux existants (Delery, Doty, 1996) montre que sept pratiques
de GRH (prises isolément ou combinées entre elles) ont des effets positifs sur la
performance organisationnelle : l’existence de plans de carrière intéressants, la
politique de formation mise en place dans l’organisation, la prise en compte des
performances individuelles, la sécurité de l’emploi, le souci de faciliter la
participation des salariés (initiatives, décisions), la gestion des emplois et des
qualifications, la participation financière aux résultats.
Nous avons testé, dans des travaux sur les systèmes sociaux performants,
l’application de ces pratiques auprès de différentes populations (Saulquin, 2001) et
pu valider notamment l’existence d’une relation positive entre GRH et
performance dans une enquête réalisée auprès de directeurs d’établissements
socio-sanitaires (Saulquin, 2000).
Nous avons interrogé les salariés de notre échantillon sur l’application de ces
pratiques dans leurs organisations, aux fins d’analyser leur intensité, et de tester le
lien entre GRH et confiance, puis entre GRH et reconnaissance, en posant
l’hypothèse que ces facteurs étaient gage de performance.
2.2. La méthodologie de l’étude
Réitérant une précédente démarche, et en nous appuyant sur un questionnaire et
une méthodologie éprouvée auprès de plusieurs populations (Saulquin, 2000),
notre étude a pour objectif de démontrer l’existence d’une relation positive entre
l’intensité de certaines pratiques sociales et le niveau de confiance et de
reconnaissance perçu.
De plus, nous avons délimité le sujet à l’analyse des relations que les infirmiers
entretiennent avec leurs pairs, mais aussi et surtout avec leurs supérieurs
hiérarchiques.
Nous posons, implicitement, les hypothèses de recherche suivantes :
- Il existe, dans le contexte des établissements hospitaliers, des pratiques
sociales critiques en ce sens qu’elle font l’objet de perceptions divergentes
(hypothèse 1).
- Il existe une relation positive entre certaines pratiques sociales critiques et le
niveau de confiance perçu dans les relations avec les supérieurs hiérarchiques
(hypothèse 2).
- Il existe une relation positive entre certaines pratiques sociales critiques et le
niveau de reconnaissance par les supérieurs hiérarchiques (hypothèse 3).
La collecte des informations a été effectuée à partir d’un questionnaire administré
en face à face à une population de 74 cadres infirmiers, à la faveur de sessions de
formation faites au cours du second semestre 2003. Quatre-vingt-treize pour cent
des salariés interrogés exercent en hôpital public, les autres dans des structures
privées.
Le questionnaire est composé de quatre parties agencées de la façon suivante :
- les caractéristiques d’identité et d’activité (3 questions) ;
- les rôles de l’encadrement, du DRH et les attentes en matière de GRH (3
questions) ;
- les pratiques sociales (7 questions) ;
- la perception du contexte de travail (11 questions).
Les questions ont été formulées de façon fermées, à l’exception de huit d’entre
elles qui permettent au salarié de s’exprimer sur le rôle du manager, les missions
d’un DRH, les critères qui justifient la confiance (ou non) au travail, les motifs de
la reconnaissance (ou non), ce qui manque pour le bien-être au travail, et les
principales difficultés rencontrées dans l’exercice du métier. La quasi-totalité des
questions ont été saisies sur des échelles de Likert à cinq points. Le traitement a
été réalisé avec le logiciel d’analyse de données Sphynx.
2.3. Les résultats de notre enquête plaident pour un management collégial
2.3.1. Le degré de mise en œuvre des pratiques sociales sur l’échantillon
Tableau 1 :
Pratiques de GRH (en % sur 74 réponses)
Pas du tout Plutôt non Cela dépend Plutôt oui Tout à
fait
Plans de carrière 7 20 34 30 9
Politique de 0 11 28 43 18
Prise en compte des 12 27 35 22 4
Emploi garanti 5 4 7 37 47
Participation aux 15 29 35 16 4
Gestion des emplois 5 26 39 30 0
Intéressement 58 15 10 12 5
L’analyse des résultats permet de constater que la politique de formation est
plutôt développée (ce qui résulte d’une obligation de mise à jour des
connaissances dans le contexte de la santé), qu’il n’y a pas de participation aux
résultats (ce qui correspond au statut de la fonction publique) et que les salariés
ont la sécurité de l’emploi (ce qui est également une réalité pour tous les
établissements publics). En revanche, les opinions sont plus contrastées et
divergent sur :
- les plans de carrières et la gestion des emplois et qualification (la distribution
en forme de courbe de Gauss des réponses est assez comparable pour ces
deux pratiques) ;
- la prise en compte des performances individuelles et la participation aux
décisions (qui paraissent plutôt faibles).
Nous veillerons à étudier de façon plus approfondie les relations entre ces quatre
dernières variables que nous jugeons critiques et la perception de la confiance et
de la reconnaissance.
2.3.2. Les attentes et les difficultés des salariés
Afin d’enrichir notre approche sur les aspirations des infirmiers, nous avons posé
plusieurs questions centrées sur leur perception de la GRH qui nous apportent un
éclairage complémentaire fort utile (tableau 2). Nous leur avons demandé
notamment de s’expliquer librement sur le rôle d’un manager, de définir les
missions du DRH, et de donner leur perception de la GRH. Nous avons encore
souhaité connaître leurs opinions sur les obstacles et difficultés vécus au quotidien
dans l’exercice de leur profession (tableau 3).
Les réponses fournies montrent des attentes fortes à l’égard du management. Ce
qui importe pour les cadres de santé, c’est que les managers gèrent et animent les
salariés, avec une GRH vue comme un enjeu stratégique fort où le DRH doit se
concentrer prioritairement sur la gestion des carrières, dans un contexte où les
obstacles semblent dus à une absence de communication, à des difficultés
d’organisation du travail et à un manque de reconnaissance (l’attente en gestion
des carrières étant accentuée par le poids statutaire de la fonction publique
hospitalière).
En définitive, les salariés aspirent à un management mobilisateur où les directeurs
responsables impulsent une dynamique. Cela peut apparaître comme une
évidence, mais ce n’est pas une réalité vécue par les personnes que nous avons
interrogées.
Saut de section (page suivante)
Tableau 2 : Attentes des salariés en matière de GRH (en nombre et %)
Rôles des managers
(réponses multiples)
Missions du DRH
(réponses multiples)
Perception de la GRH
(réponses multiples)
Stratégique 3
2,6 %
Distribuer – réguler
le travail – évaluer
besoins
15
19,2 %
Administration –
gestion –
organisation
57
50 %
Impulser une
dynamique –
motiver - écouter
6
7,7 %
Un nouveau
style de gestion
27
20,9 %
Management des
hommes -
animation
48
42,1%
GPEC –
recrutement –
gestion carrières
46
59 %
Un enjeu
stratégique
54
41,9 %
Spécialiste 0
0 %
Favoriser, gérer la
formation
5
6,4 %
Une exigence
sociale
31
24%
Relations
publiques -
communication
6
5,3 %
Mise en œuvre
d’une politique
sociale
6
7,7 %
Un
changement
d'appellation
17
13,2 %
Total des
réponses
114
100%
Total des réponses 91
100%
Total des
réponses
129
100%
Tableau 3 : Les obstacles et difficultés dans le travail (en nombre et %)
Obstacles au bien être au travail Nbre % Les difficultés au travail Nbre %
1 - Reconnaissance -
management social motivant
(projets / implication
/écoute/du sens / dialogue)
22
30
1 - Reconnaissance -
management social motivant
(projets / implication
/écoute/du sens/dialogue)
17
20
2 - Communication-
coordination-concertation -
collaboration entre services
24
32
2 - Communication-
coordination-concertation -
collaboration entre services 16 18
3 - Organisation du travail
(temps, 35h, effectifs,
absentéisme)- Pression
17
23
3 - Organisation du travail
(temps, 35h, effectifs,
absentéisme)- Pression
31
36
4 - Conditions travail (fatigue,
stress violence, locaux,
matériels, ..)
11
15
4 - Conditions travail (fatigue,
stress violence, locaux,
matériels, ...)
14
16
5 - Culture (vocation soin &
relationnel/ administratif) -
Difficultés à changer
0
0
5 - Culture (vocation soin &
relationnel/ administratif) -
Difficultés à changer
6
7
6 - Gestion des conflits
0
0 6 - Gestion des conflits
3
3
Tableau 4 :
La reconnaissance au travail
Reconnaissance par les supérieurs Reconnaissance par les collègues
Pas du tout 2 2,7 Pas du tout 1 1,3
Plutôt non 9 12,1 Plutôt non 0 0
Cela
dépend
12 16,2
Cela dépend
7 9,5
Plutôt oui 38 51,4 Plutôt oui 37 50
Tout à fait 13 17,6 Tout à fait 29 39,2
Total
réponses
74 100 %
Total réponses
74 100%
La reconnaissance semble une réalité entre collègues de travail. Elle l’est aussi,
mais de façon moins prononcée, dans les relations avec les supérieurs
hiérarchiques. La cohésion du métier, la proximité et la taille réduite des équipes y
jouent certainement un rôle prégnant.
Tableau 5 :
La confiance au travail
Relations de confiance avec les
supérieurs
Relations de confiance avec les
collègues
Pas du tout 1 1,3 Pas du tout 1 1,3
Plutôt non 9 12,2 Plutôt non 3 4,0
Cela dépend 18 24,3 Cela dépend 15 20,3
Plutôt oui 33 44,6 Plutôt oui 42 56,8
Tout à fait 13 17,6 Tout à fait 13 17,6
Total réponses 74 100 % Total réponses 74 100%
Nous retrouvons, avec une intensité moindre, une distribution à peu près
identique pour la confiance qui apparaît toujours plus forte avec les collègues de
travail.
Nous avons souhaité savoir ce qui expliquait soit cette confiance, soit le manque
de confiance. Partant des réponses obtenues sur des questions ouvertes, nous
avons regroupé les réponses en cinq familles de motifs dont les fréquences
d’occurrence figurent dans le tableau 6.
Pour effectuer ce travail de synthèse, nous nous sommes inspirés d’un travail
ancien proposé par Fournier et al. (1994) sur l’étude des dysfonctionnements au
sein des hôpitaux. Cette analyse mettait en évidence quatre thèmes principaux de
dysfonctionnements.
- La communication/coordination/concertation : « Les réunions ont fait prendre
conscience d’un manque de dialogue entre les différents services et d’une
méconnaissance des méthodes de travail de chacun et de son organisation. » La
situation est rendue plus complexe encore par le grand nombre d’intervenants
(médecins, rotation des infirmières, etc.).
- L’organisation du travail : « En l’absence d’étude de charge de travail,
l’ajustement des effectifs dans les services de médecine n’est pas réalisé de façon
optimum. »
- Les conditions de travail : « Le mot fatigue revient très souvent dans les
entretiens : fatigue à l’urgence liée à l’insatisfaction des parents au moment
d’affluence, à l’exiguïté des locaux, à l’irrégularité de l’activité. »
- La formation : « La formation initiale des infirmières les oriente vers une
conception de soins globaux à donner aux malades qui nécessite écoute des
patients, disponibilité et relation d’aide. (...) Il est possible de parler
d’inadéquation formation - emploi (...). »
Nos résultats montrent sans ambiguïté que les difficultés sont toujours vécues
avec la même acuité une dizaine d’années plus tard.
La confiance avec les supérieurs est manifestement le résultat de la délégation de
responsabilités et de l'autonomie dans le travail. Elle passe encore par le dialogue
et l'écoute et le recueil des avis des salariés. Quand cette confiance avec la
hiérarchie n'existe pas (17 réponses données), elle est sapée principalement par le
manque de reconnaissance et l'absence d'écoute (critères les plus cités).
Dans les relations avec les collègues, la confiance vient très clairement du dialogue
et des échanges, elle renvoie encore à l'esprit d'équipe et à la qualité de la
collaboration. Cette confiance semble très forte avec les pairs puisque l'absence de
confiance entre collègues n'a été soulignée que quatre fois.
Saut de section (page suivante)
Tableau 6 : Les motifs qui conditionnent la confiance au travail (en nombre et %)
Confiance avec les supérieurs
Plutôt oui avec ces motifs
(plusieurs réponses possibles)
Nbre
%
Confiance avec les collègues
Plutôt oui avec ces motifs
(plusieurs réponses possibles)
Nbre
%
Responsabilité/initiatives/délégat
ion /autonomie
39 37,9 Responsabilité/initiatives/délégat
ion /autonomie
5 5,1
Concertation/écoute/dialogue/re
spect/confiance/prise
avis/échanges 25 24,3
Concertation/écoute/dialogue/re
spect/confiance/prise
avis/échanges
49 50
Participa° décision/groupes de
travail & projets/transparence
infos/réunions
15 14,5 Participa° décision/groupes de
travail & projets/transparence
infos/réunions
6 6,1
Reconnaissance/motivation
15 14,5 Reconnaissance/motivation 5 5,1
Travail en équipe collaboration /
entraide/bonne relation/soutien
9 8,8 Travail en équipe collaboration /
entraide/bonne relation/soutien
33 33,7
Total 103 100 Total 98 100
2.3.3. La relation positive GRH - confiance
Nous avons souhaité savoir s’il y avait un lien entre certaines pratiques sociales et
la confiance dans les relations avec les supérieurs hiérarchiques. Nous avons
retenu les pratiques qui nous semblaient critiques dans le contexte étudié, à
savoir : la prise en compte des performances individuelles, la participation aux
décisions, les plans de carrières, la gestion des emplois et des qualifications.
Nous avons utilisé le logiciel Shynx pour effectuer une AFC. Dans cette
perspective, nous avons regroupé les items sur trois positions (plutôt oui, cela
dépend et plutôt non) pour une meilleure lisibilité des résultats. La carte
factorielle des correspondance (voir schéma 1 en annexe) permet de visualiser la
forte corrélation entre la confiance, la gestion des emplois et des qualifications, les
plans de carrières, la participation aux décisions et la prise en compte des
performances individuelles). L’axe 1 explique 76,4 % de la variance. L’analyse
montre un lien étroit entre l’intensité des pratiques sociales sélectionnées et le
niveau de confiance, confirmant l’hypothèse 2. La dépendance est très
significative, chi2 = 53,76, ddl = 22, 1-p = 99,98%.
2.3.4. La relation positive GRH - reconnaissance
Nous avons réitéré la même analyse s’agissant de la reconnaissance des
supérieurs hiérarchiques envers les cadres infirmiers. La relation entre la
reconnaissance et les quatre variables retenues est encore plus forte (voir le schéma
2 - carte factorielle des correspondance en annexe), et valide l’hypothèse 3. L’axe 1
explique 84,2 % de la variance. Nous notons un lien très étroit entre la
reconnaissance et l’intensité des pratiques sociales sélectionnées. La dépendance
est très significative, chi2 = 47,30, ddl = 22, 1-p = 99,87.
CONCLUSION : confiance et reconnaissance, un véritable enjeu managérial
Les cadres infirmiers que nous avons rencontrés souhaitent, selon nous, une
reconnaissance individuelle sur deux plans :
- celui de l’implication dans la décision (initiatives, prises de décisions) ;
- et celui de la reconnaissance de l’implication dans l’action (prise en compte des
performances individuelles, gestion des carrières).
Cette relation positive entre confiance/reconnaissance et pratiques sociales
désirées confortent notre problématique. Certes, il y a certainement d’autres
facteurs à prendre en compte, mais le lien de causalité avec ces variables est
démontré sur notre terrain.
Comme pour March (2000), nous retiendrons que l’efficacité d’une organisation
tient davantage à des procédures efficaces, plus qu’à des dirigeants exceptionnels ;
elle repose sur des éléments très classiques du management : sur la compétence,
l’initiative, l’identification, et une coordination discrète. Le trait commun de ces
composantes est de n’être ni sophistiqués, ni grandioses. Elles sont certes banales,
mais fondamentales. Nous sommes bien loin des discours qui attribuent le succès
des entreprises à des leaders charismatiques au discernement et à la force
d’entraînement exceptionnels. De notre point de vue, les organisations sont
efficaces quand les problèmes sont traités localement, rapidement, et de manière
autonome. Et elles fonctionnent d’autant mieux que les actions autonomes des
individus sont coordonnées par des procédures routinières et des modes
opératoires standardisés. Mais nous voulons souligner que cette efficacité est
dépendante de la capacité des managers à instaurer au quotidien une relation de
confiance dont ils sont les initiateurs (Whitener et al., 1998).
De nos travaux, nous retiendrons également que l’identification des champs
porteurs de progrès est plus importante que la mesure quantitative elle-même. En
effet, si nous nous plaçons dans une logique de résultats, l’efficacité de la mesure
devient primordiale. Mais si nous reconnaissons aux organisations le droit d’être
en mouvement, nous nous plaçons dans une logique d’effort qui minimise le
critère de mesure obtenu (résultat) au profit de l’indicateur choisi et de sa
progression comme outil de management et de gestion des ressources humaines
efficaces.
C’est en ce sens que la construction d’indicateurs pertinents devient le point
critique de la mesure de cette efficacité. Or cette pertinence est elle-même
construite à travers les caractéristiques de l’organisation, de son secteur, de son
environnement, et repose également sur des représentations sociales, selon les
intérêts, les valeurs, la formation, le statut et l'expérience des individus concernés.
Nous mettrons donc un bémol à l’analyse de ces résultats : mesurer l’efficacité
organisationnelle à l’aune de variables, certes validées, est souvent insuffisant.
C’est dans la relation de causalité que l’exercice atteint sa limite puisque des
variables supplémentaires affectent positivement ou négativement cette
performance.
L’intérêt de ces indicateurs est donc bien de mettre en évidence des pratiques
génératrices de performance et d’identifier leurs liens. Ils représentent alors une
sorte de fil rouge, autour desquels se greffent des spécificités organisationnelles,
sectorielles, individuelles et collectives. Leur efficacité dépend également de
l’utilisation qui en est faite dans une politique générale d’entreprise, donc une
utilisation des résultats à des fins de correction.
Il y a là un véritable enjeu pour les praticiens et pour les chercheurs, car de notre
point de vue, la gestion des ressources humaines et les pratiques managériales
sont indissociables de la performance des organisations tout en participant à
l’évolution de leur complexité.
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Saut de section (page suivante)
Annexes
Schéma 1 - Carte factorielle des correspondances GRH – Confiance
Saut de section (page suivante)
Axe 1 (76.4%)
Axe 2 (23.6%)
Confiance non
Confiance Cela dépend
Confiance oui
décision non
décision Cela dépend
décision oui
GEQ non
GEQ Cela dépend
GEQ oui
plans carrière non
plans carrière Cela dépend
plans carrière oui
prise cpte perf non
prise cpte perf Cela dépend
prise cpte perf oui
Schéma 2 - Carte factorielle des correspondances GRH – Reconnaissance
Axe 1 (84.2%)
Axe 2 (15.8%)
non
Cela dépend
oui
GEQ non
GEQ Cela dépend
GEQ oui
plans carrière non
plans carrière Cela
dépend
plans carrière Plutôt oui
prise cpte perf non
prise cpte perf Cela
dépend
prise cpte perf ouidécision non
décision Cela dépend
décision oui